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任何做企业的人要牢记两句话

   日期:2021-05-07     来源:www.googdao.com    作者:豪气网赚    浏览:861    
核心提示:万达的成功模式或许合适同行业、同样千亿级别的企业,但小企业、创业型企业完全不同,大伙必须要去创造最好自己进步的模式,这是最重要的。

万达的成功模式或许合适同行业、同样千亿级别的企业,但小企业、创业型企业完全不同,大伙必须要去创造最好自己进步的模式,这是最重要的。

万达集团董事长王健林日前在上海中欧管理学院演讲后,同意了问答。在这部分问答里,他不但谈到了自己对于成功的认识,谈到了万达走出去的策略和打法,还谈到了做企业的秘籍和他本人能走至今的诀窍,值得反复研读。

他告诫大伙:必须要琢磨自己去创造最好自己进步的模式,这是最重要的。

不唯书、不唯上、不唯洋

问:我来自一家跨国企业,相信万达的文化和你的出身背景有非常大关系,军人出身背景和万达文化的关联性是什么样的?

王健林:军人出身跟成功有没势必关系?回答是Yes。不是每一个军人转业都能成功,但不少成功企业家是军人,譬如柳传志、王石、任正非、我。2003年,全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席实行官和总裁级别的5000多人做过剖析,发现超越30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英,它选人比较严格,淘汰率高达40%。在这里,对人非常重要的训练是形成坚韧的性格特点和培养坚定的目的,这是成功的基础。

成功非常重要就两点,一是革新,要敢于革新;二是坚持,遇见一点挫折就退回去,不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系,但不是绝对划等号,不是当了兵就肯定成功。

我成功的最大特征,就是不唯书、不唯上、不唯洋。书本我也不完全信,大师我也不完全信,洋人也不肯定信。

问:我是来自中欧商学院MBA2013级的学生,你说万达有一个核心管控系统,包括对每一个节点的控制,有哪些延迟都会准时反应,不可以就换人,这部分都是万达超强实行力文化贯彻将来的结果。万达是怎么样将超强的实行力文化贯彻给中高层管理职员的?

王健林:想当成功企业家就得记住,肯定不可以照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言:学我者生,似我者死。今天我在这讲万达的实行力,大伙千万不要把它当成教程来学习。

万达的成功模式或许合适同行业、同样千亿级别的企业,但小企业、创业型企业完全不同,行业也不同,必须要琢磨、创造最好自己进步的模式。所以我常常讲,千万不要信那些成功学书本:什么成功一百条、获胜三十招,都是瞎忽悠,千万不要信,包括我讲的,你们就听听精神。

鞋子舒不舒服只有脚知晓

问:我来自一家互联网+公司,我相信万达的股权结构对于万达维持超强实行力是有帮的,对于刚创立的企业,这方面你有什么建议?

王健林:股权和现代企业规范不是划等号的,到底是有大股东这种企业好,还是完全职业经理人规范好,现在没定论,非常难说哪个更好。大股东可能会更关心这个企业,举例,美国AMC连续亏损多年,大家进来当年就盈利,难道我是神?原来他有5个股东,通常大,哪个也不真的关心这个企业。我去了就告诉管理层,和你们签5年合同,只须赚钱,拿出10%给你。如此他就用主人心态来干,当年就盈利,第二年挣得更多,这就是有主人有哪些好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但职业经理人的问题是不想关心企业长远的利益和资金投入,不会去做要等5-8年才能见效的事。

职业经理人规范能成功,大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业,欧洲有不少企业是家族企业,也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业,都可能是适合的模式,用一句广告语来讲就是:鞋子舒不舒服只有脚知晓。

万达进军国际的三大策略考虑

问:我来自中国电信。在你的计划里,万达将来总收入的30%来自国外?中国企业要走出去,现在看有联想模式和华为模式两种范例,你对走出去在策略层面上怎么样考量?

王健林:万达的目的是将来20%30%收入来自国外。跨国经营是企业做到相当规模时的势必选择。大家给自己定的目的,五到六年后企业收入超越1000亿美金,那时假如仅仅在中国国内,第一达到如此的收入有肯定的困难,由于中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二,国际化会给大家带来思维上的变化。

从策略角度来考虑,万达国际化有以下几个方面是什么原因:

1、达成长远策略目的的需要。目前万达的口号叫国际万达,百年企业。万达的口号是经过提高的,公司刚成立的时候,大家的口号是老实做人,精明做事。那时企业比较困难,大家就老老实实做人;为何精明做事,是告诫自己不要被其他人骗。2003年前后,那时万达有了一点钱,对企业文化进行提高,口号是共创财富,公益社会。后来企业规模更大一点,第三次提高定的口号就是国际万达,百年企业,国际万达肯定是国际化的,百年企业肯定是常青的,为了达成大家宏伟的目的,需要国际化。

第二,分散风险的需要。国际化可以分散风险,特别民营企业更需要国际化。

第三,收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业,大家发现没一家企业是完全靠自己成长成长起来的。没一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购?没!

问:我来自一家跨国集团的空气化工公司,万达商业模式在国内的小城镇是否能做得通?假如你走出去,在海外有政策风险,还有政治上的风险,能否走得顺?

王健林:其实,万达的商业模式小城镇照样可以做,目前已经在一些县城做。万达广场分成ABCD四个级别,最后万达广场会走入到不少县城,不然如何有空间进步呢?

关于是否要国际化,国际化可能不是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达走出去是不会投购物中心的,为何?由于购物中心在海外已经高度成熟,几乎没空间,而且在美国、英国、欧盟等地,做零售有很严格的规定,譬如一块地他们就会规定这里的零售面积不能超越多少,或明确此地块不可以做购物中心。其实中国应该认真向这部分国家学习一下零售的布局。

万达到海外进步是做文化、旅游,倘若有一天要搞不动产,只能是并购模式。并购的首要条件是,跟万达业务有有关性,业务不有关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化,是企业策略、企业文化或者说企业进步的国际化。目前,万达国际化做得最大的一件事就是建设高档五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来,就不可以中国人开到外国去呢?所以,万达的目的是十年之内,在世界各地建十几二十个高档五星级酒,当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司,以后中国人出去都住我们的酒店不更怎么样?

长期+稳定,是20多年的做企业秘籍

问:大家公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。

企业内部实行力需要不少外部的配合,譬如建设项目,从地址选择、拆迁、办证,到最后的消防验收等等有不少制约原因。万达如何让政府审批通过,保证万达所有项目可以按期开工开始营业的呢?

王健林:做企业,内部控制容易,外部控制非常难,尤其是一些许可。万达为何能做到?这部分年大多数人问我,你不可以贿为何还能成功呢?就是靠革新商业模式,叫你的模式具备唯一性、独特质,其他人来请你,这事就OK了。

不少年前,在还没什么企业有不动产意识的时候大家就开始搞万达广场,一代、两代,到第三代成为城市综合体,产生非常大影响力。目前,在不少企业还在犹豫需不需要做不动产的时候,大家已经进入到文化、旅游范围,并进行跨国进步。

另外,万达拿到的土地完全是净地,而且从大家我们的教训出发,没消防许可绝对不可以开始营业。大家为何必须要成立我们的设计院呢?现在万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院,就是高度遵从商业、消防的规范,在设计过程中尽可能避免缺陷。设计上大家学会中国的特征,东部、西部、中部规范都不同,学会好它的规范条件,设计尽可能满足这部分需要,所以通常情况下不会存在审批障碍,当然也包括大家当地团队努力的原因。

问:我来自杭州,万达也做过住宅,后来选择商业地产的模式,当时在你的团队里是否也有反对的声音?那时,你有纠结过吗?

王健林:这么多年,万达的首次转型就是跨地区进步。1993年就到广州去,当时办公司,广州工商局不给办,说你大连的为何跑到我这里办公司,国家没规定。如何解决呢?我就去找当地一家叫华侨房产的公司,他想出租帐号,我给他200万租了一个帐号,办了一家分公司,每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产,第三次转型向文化旅游转,近期正在做的是第四次转型,即达成国际化,成为全球先进的跨国企业。

第二次转型中,有不一样的声音,住宅做得如火如荼,钱非常不错赚,为何要去搞商业地产?刚开始不会做,每年都有人告大家,不断打官司,做商业地产前3年累计被告222次。那时,没一点坚持精神就退回去了。我的不少副手说,何必这么累呢?我就给他们讲一条,不动产是长期稳定的现金流,住宅现金流不稳定。

其实,那时我还没意识到中国城镇化的完成和终结问题,目前看来,更有这个风险了,目前城市化52%,再有15年可能达到70%、甚至75%,那时大家对于住宅的需要就会大幅萎缩,这个行业还会存在,但目前这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流,这是企业要做长需要想的。

我劝任何一个做企业的人都要牢记两句话,一是长期,二是稳定。这是做企业的秘籍。

过程中也有纠结,这里就有大股东有哪些好处。我过去跟大伙说大家就熬满5年,熬满5年还不可以再收。到2004年,上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工,大家仿佛朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大伙讲,这三个店假如成功大家就坚持走下去,假如不成功,咱们还回去干老本行。后来,这三个店极其成功,这就坚定了大家信心,一直走至今。所以,革新也好,创业也好,坚持精神尤为重要。

 
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